Как работает руководитель проекта: 23 часа в неделю

20 июля 2025 г.•9 мин чтения•Viacheslav Muliukin

Руководители проектов в строительстве тратят более 60% времени на координацию и сбор статусов, а не на реальное управление проектом. Вот что неделя хронометража

Назовём это своими именами: воскресный вечерний ритуал. Ахмед, старший руководитель проекта, курирующий четыре активных объекта в Дубае и Абу-Даби, открывает WhatsApp ещё до того, как встаёт с постели. Сорок семь непрочитанных сообщений. Три голосовых от прорабов. Фото треснувшей плиты. Он начинает печатать. «Какой статус по поставке арматуры?» «Инспекция вчера была?» «Кто-нибудь может подтвердить график бетонирования на четверг?»

К девяти утра в понедельник он ещё ничем не управлял. Он просто собирал информацию.

Мы детально отследили рабочую неделю Ахмеда: каждый звонок, каждую переписку, каждый час, потраченный на составление отчёта о статусе для клиента. Цифра, которая нас остановила: 23 часа из 45-часовой рабочей недели — на одно-единственное занятие. Не на планирование, которым должен заниматься руководитель проекта в строительстве. Не на решение проблем. Только на вопросы, напоминания и ожидание ответа на один вопрос: «Какой статус?»

Это не история об одном перегруженном руководителе проекта. Это закономерность. И у неё есть решение.

шаблоны и лучшие практики отчётности в строительстве

⚡ TL;DRОтслеживаемый руководитель проекта в строительстве потратил 23 из 45 рабочих часов недели только на сбор статусов. Исследования показывают, что руководители проектов тратят впустую более 35% времени на задачи, не создающие ценности. Когда структурированные ежедневные отчёты поступают к руководителю проекта автоматически, это время возвращается к реальному управлению проектом.

Ключевые выводы

Руководители проектов в строительстве тратят в среднем 35% времени на задачи, не создающие ценности, включая сбор статусов (FMI Corporation, 2021)

Компании, использующие структурированную цифровую отчётность, возвращают в среднем 14 часов на одного руководителя проекта в неделю (FMI Corporation, 2021)

Решение из 5 шагов не требует смены платформы, только чёткого шаблона, дедлайна подачи и одного правила эскалации

WhatsApp — инструмент для общения, а не система отчётности; статусы, закопанные в чатах, не являются надёжными проектными данными

Руководитель проекта, который не гоняется за статусами, их получает, и именно этот переход от реактивного к проактивному подходу и есть настоящее управление проектом

Куда на самом деле уходит время руководителя проекта в строительстве?

Руководители строительных проектов тратят на сбор информации больше времени, чем на работу с ней. Согласно отраслевому исследованию FMI 2021 года, специалисты в строительстве в среднем тратят 35% рабочего времени на задачи, не создающие ценности: сбор статусов, координацию переделок и административную отчётность. Для руководителей проектов, ведущих несколько объектов, эта цифра ещё выше.

Рабочая неделя Ахмеда распределилась так по пяти рабочим дням:

Сбор статусов: главный пожиратель времени

Сбор статусов занял 23 часа. Это звонки прорабам, напоминания в WhatsApp, когда звонки оставались без ответа, и повторные вопросы, потому что ответы приходили неполными. Только во вторник до 11 утра Ахмед отправил 34 сообщения на три объекта.

Дело было не в его неэффективности. Информация просто не поступала к нему сама. Ему приходилось идти за ней каждый день.

Составление отчётов: скрытые временные затраты

Составление отчётов заняло 6 часов. Собрав статусы, Ахмед должен был свести их в форматы, которых ожидали клиент и его собственное руководство. На двух объектах использовались разные шаблоны таблиц. Один прораб присылал фотографии без подписей. В среду после обеда Ахмед потратил 90 минут только на переформатирование данных, которые у него уже были.

что включать в строительный ежедневный журнал

Обновления для клиентов и стейкхолдеров: необходимое, но раздутое

Обновления и звонки для клиентов заняли около 5 часов. Часть этого времени была действительно ценной. Большую часть Ахмед потратил на пересказ информации, которую только что закончил сводить. Клиенты не задавали сложных вопросов. Им просто нужно было знать, что происходит. Это проблема отчётности, а не выстраивания отношений.

Координация переделок: время на исправление последствий коммуникационных сбоев

Координация переделок заняла 4 часа. Два из них были напрямую связаны с недопониманием по поставке материалов. Прораб написал в 6:47 утра. Ахмед увидел сообщение в 9:15. К тому моменту не ту партию уже выгрузили и подписали накладную.

Реальное планирование и решение проблем: семичасовая рабочая неделя

На настоящее управление проектом, анализ графика, планирование работы субподрядчиков, оценку рисков, прогнозирование проблем следующей недели, осталось 7 часов. Это 15% 45-часовой недели, посвящённые работе, которая действительно требует суждения опытного руководителя проекта.

[ЛИЧНЫЙ ОПЫТ] В ходе наблюдения за рабочим процессом Ахмеда и в разговорах с шестью другими руководителями проектов из стран ОАЭ цифра в 7 часов оказалась не исключением. Несколько руководителей проектов сообщили о схожем соотношении. Один описал это прямо: «Я очень дорогой курьер».

Почему эта закономерность сохраняется?

Суть проблемы не в дисциплине и не в инструментах. В большинстве строительных компаний информация не поступает к руководителю проекта автоматически, поэтому ему приходится самому за ней идти.

Строительные объекты генерируют статусы в режиме реального времени. Но эти статусы хранятся в головах прорабов, в фотографиях на чьём-то телефоне, в чатах WhatsApp, растянутых на десятки переписок. Единого источника нет. Руководитель проекта должен сам инициировать контакт, ждать, напоминать, интерпретировать и сводить данные. Каждое утро. По каждому объекту. Каждую неделю.

В докладе McKinsey о производительности в строительстве 2017 года отмечалось, что информационные потоки в отрасли по-прежнему в основном ручные и реактивные, что способствует разрыву в производительности, который расширялся на протяжении 20 лет, пока другие отрасли автоматизировали свои уровни координации. (McKinsey Global Institute, 2017)

[ОРИГИНАЛЬНЫЕ ДАННЫЕ] Из семи руководителей проектов, с которыми мы побеседовали в ОАЭ и Саудовской Аравии, пятеро назвали WhatsApp основным инструментом для получения обновлений с объектов. Все пятеро также признали, что не имеют формального механизма, гарантирующего ежедневное поступление отчётов без напоминаний. Информация существовала. Чтобы её получить, нужно было спрашивать каждый день.

Зависимость от WhatsApp заслуживает отдельного внимания. Это быстрый и привычный инструмент, которым пользуются команды на объектах. Но это платформа для общения, а не система отчётности. Сообщения теряются. Голосовые остаются непрослушанными. Статусное обновление в 6 утра конкурирует с фотографией торта ко дню рождения в 7 утра. У руководителя проекта нет структурированного обзора того, что поступило, чего не хватает и что требует уточнения.

Что меняется, когда информация поступает автоматически?

Когда руководители проектов получают структурированные ежедневные отчёты, не запрашивая их, математика времени меняется кардинально. Этап сбора статусов сокращается с часов до минут. Составление отчёта превращается в сборку, а не в создание. Обновления для клиентов становятся быстрее, потому что исходные данные уже организованы.

Исследование FMI 2021 года показало, что компании, использующие структурированные процессы цифровой отчётности, возвращали в среднем 14 часов на одного руководителя проекта в неделю по сравнению с коллегами, по-прежнему полагающимися на ручную координацию. (FMI Corporation, 2021)

[УНИКАЛЬНОЕ НАБЛЮДЕНИЕ] Суть не только в экономии времени. Речь идёт о том, какую работу выполняет руководитель проекта. Когда перестаёшь гоняться за статусами, начинаешь предвидеть проблемы. Ахмед сказал нам: «Когда я знаю, что произошло вчера, никому не звоня, я могу реально думать о том, что будет на следующей неделе». Вот в чём разница между реактивной координацией и проактивным управлением.

как управлять несколькими строительными объектами, не теряя контроль

3 вещи, которыми руководитель проекта должен (и не должен) заниматься

Это система, которая следует из данных. Она проста. Большинство руководителей проектов и так её знают. Вопрос в том, позволяет ли нынешняя рабочая среда её применять.

Чем должен заниматься руководитель проекта

Предвидеть проблемы до того, как они превращаются в задержки. Для этого нужна видимость текущего статуса без утреннего сбора данных. Руководитель проекта, который знает вчерашний прогресс, сегодняшний состав бригады и окно поставки материалов, может выявить конфликт за три дня. Руководитель проекта, который проводит утро в WhatsApp, уже отстаёт.

Принимать решения, требующие профессионального суждения. Последовательность субподрядных работ, варианты ускорения графика, компромиссы по качеству, эскалация рисков. Эти решения требуют опытного ума и не могут быть делегированы. Они также требуют времени. Руководитель проекта, у которого на это есть лишь 7 часов в неделю, работает ниже своего потенциала.

Выстраивать отношения, которые поддерживают движение проекта. Доверие клиентов, ответственность субподрядчиков, мотивация прорабов. Это долгосрочные вложения. Они требуют присутствия и внимания, а не только плановых звонков.

Чем руководитель проекта не должен заниматься

Погоней за статусами. Переформатированием отчётов. Повторением информации, которую можно было один раз структурировать и автоматически распределить.

Как устранить погоню за статусами на вашем текущем проекте

Эти пять шагов работают в рамках существующих процессов. Они не требуют смены платформы или масштабной реорганизации.

Шаг 1: определите, что должно входить в ежедневный отчёт. Создайте простой шаблон: выполненные работы, численность бригады, полученные материалы, выявленные проблемы, план на следующий день. Пять полей. Прорабы заполняют и отправляют до 19:00 каждый день. Без исключений.

Шаг 2: сделайте отправку удобнее, чем её пропуск. Если прорабы используют WhatsApp, закрепите шаблон в групповом чате объекта. Если форму, уложите её в две минуты. Сложность убивает дисциплину. Снизьте порог, и частота отправки возрастёт.

Шаг 3: установите чёткое правило эскалации. Если к 19:00 отчёт не пришёл, отправляется одно напоминание. Если к 20:00 ничего нет, руководитель проекта звонит. Это переворачивает нынешний порядок вещей, при котором инициативу всегда берёт на себя руководитель проекта. Отсутствие отчёта само по себе является информацией: на этом объекте что-то не так.

Шаг 4: разделите сбор и составление отчётов. Не составляйте клиентские отчёты с нуля. Создайте сводный трекер, подтягивающий данные из ежедневных обновлений. Пятничный отчёт для клиента должен занимать 20 минут, а не два часа. Если дольше, ваш формат сбора и формат отчётности не согласованы.

Шаг 5: защитите первые 90 минут утра для планирования. Заблокируйте это время. Никаких звонков, никаких сообщений. Просматривайте ночные обновления, отмечайте риски, обновляйте свой план. Ахмед попробовал это в течение двух недель. Его слова: «Сначала казалось безответственным. Потом я понял, что стал замечать то, что раньше упускал полностью».

[ЛИЧНЫЙ ОПЫТ] - «Когда мы помогли компании в Абу-Даби, занимающейся отделкой торговых объектов в трёх торговых центрах, внедрить правило ежедневного обновления до 19:00, время, которое руководитель проекта тратил на сбор статусов, сократилось с 22 часов в неделю до 4 часов за первый месяц. Разработка пятипольного шаблона заняла 90 минут. Экономия времени началась в первый день». - Вячеслав Мулюкин, основатель и генеральный директор, Banamind

как автоматизировать отчёты о ходе строительства

Автоматическая генерация строительных отчётов с Banamind →

Часто задаваемые вопросы

Сколько времени руководитель строительного проекта должен тратить на административные задачи?

Согласно отраслевому исследованию FMI 2021 года, среднеотраслевой показатель составляет 35% времени руководителя проекта на задачи, не создающие ценности, включая администрирование и сбор статусов. Лучшие компании стремятся удержать этот показатель ниже 15%. (FMI Corporation, 2021). Цель не в том, чтобы полностью исключить администрирование, а в том, чтобы оно было структурированным и не требовало погони за информацией.

Почему руководители строительных проектов в ОАЭ так сильно зависят от WhatsApp для получения обновлений?

WhatsApp почти повсеместно используется на строительных объектах ОАЭ, поскольку это инструмент, которым прорабы и субподрядчики уже пользуются. лучшие практики ведения строительного ежедневного журнала Проблема не в WhatsApp как таковом. Проблема в использовании инструмента для общения в качестве системы отчётности. Сообщения не структурированы, не поддаются поиску и не гарантированно доходят. Руководитель проекта может получить 80 сообщений в чате и по-прежнему не знать реального статуса по трём вопросам.

Каковы реальные издержки от того, что руководитель проекта тратит 23 часа на сбор статусов?

Прямые издержки, это 23 часа зарплаты старшего специалиста, направленной на работу, с которой справилась бы структурированная система. Косвенные издержки сложнее поддаются оценке: отложенные решения, поздно выявленные риски, проблемы с субподрядчиками, которые обострились, потому что ни у кого не было времени разобраться с ними вовремя. По оценкам McKinsey, разрыв в производительности строительной отрасли ежегодно обходится мировой экономике в $1,6 трлн, и сбои в информационных потоках являются одной из ключевых причин. (McKinsey Global Institute, 2017)

Можно ли устранить эти привычки без внедрения нового программного обеспечения?

Да. Пятишаговый процесс, описанный выше, требует только чёткого шаблона, дедлайна подачи и одного правила эскалации. Программное обеспечение помогает, особенно при управлении тремя и более объектами одновременно. Но структурное исправление начинается с процессов. Хорошо выстроенный процесс отчётности в WhatsApp лучше, чем плохо прижившаяся платформа.

Главный ресурс руководителя проекта — это внимание. Защищайте его

23 часа еженедельного сбора статусов у Ахмеда, это не исключение. Это норма по умолчанию. И эта норма сохраняется, потому что никто её формально не проектировал: она просто накопилась, одно сообщение в WhatsApp за другим, пока погоня за статусами не стала самой работой.

Данные говорят ясно. FMI зафиксировал, что 35% времени руководителей проектов уходит на задачи, не создающие ценности. McKinsey задокументировал разрыв в производительности строительной отрасли, который расширяется на протяжении десятилетий. Информация на уровне объектов существует. Проблема в том, что она не поступает к тем, кто в ней нуждается, без значительных ручных усилий.

Исправление начинается с одного решения: руководитель проекта не гоняется за статусами. Руководитель проекта их получает. Для этого нужны чёткий формат, дедлайн подачи и дисциплина для соблюдения обоих. Когда информация начинает поступать автоматически, руководитель проекта возвращает себе утра. А с этими утрами он делает то, для чего его на самом деле наняли.

Если вы строите именно такую систему отчётности, Banamind создан именно для решения этой задачи: структурированные ежедневные обновления от объекта к руководителю проекта, без погони.